La directora de recursos humanos de IBM revela cómo decide qué empleados pueden trabajar de forma remota

  • Nickle LaMoreaux es el director de recursos humanos de IBM y experto en la empresa durante 20 años.
  • Lamoreau dijo que la mayoría de los empleados de IBM trabajarán a tiempo parcial en oficinas posteriores a la pandemia.
  • Ella cree que el trabajo personal estimula la creatividad, pero algunos tipos de trabajo enfocado se pueden realizar de forma remota.
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Nickle LaMoreaux se convierte en el jefe de recursos humanos de IBM en medio de una pandemia global.

Después de 20 años escalando posiciones en IBM, Lamoru fue ascendido al puesto de Director de Recursos Humanos en septiembre. Unos meses más tarde, estaba reflexionando sobre lo que la epidemia le había enseñado sobre el futuro del trabajo. Más específicamente: ¿es sostenible el modelo de negocio híbrido, con algunas personas en la oficina y otras de forma remota?

Cuando hablamos por teléfono en febrero, Lamoru estaba en la oficina de IBM en Armonk, Nueva York, con un grupo selecto de colegas. La mayoría de los empleados de IBM todavía trabajaban desde casa. (IBM tiene empleados en todo el mundo).

“Creemos en el modelo de negocio híbrido”, dijo Lamoru. No es necesario que se realicen actividades laborales específicas en la oficina; Otros lo hacen. La parte difícil, dijo Lamoreau, es encontrar el equilibrio adecuado. Cuando IBM encuestó a sus empleados a mediados de la década de 2020, la mayoría de ellos dijeron que querían un entorno híbrido, lo que significa que solo vienen a la oficina unos pocos días a la semana.

Esto es similar a lo que han encontrado otras investigaciones. La Asociación Nacional de Economía Empresarial encontró que solo uno de cada 10 de los 97 empleadores encuestados espera que todos sus empleados regresen a sus oficinas después de que se propague la pandemia. a Escaneo flojo Casi 9.000 trabajadores del conocimiento descubrieron que el 72% prefiere una combinación de trabajo a distancia y en la oficina. Solo el 12% de los encuestados dijo que planeaba volver a trabajar en una oficina a tiempo completo.

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Gigantes de la tecnología como Salesforce y Spotify han anunciado que los empleados tienen la opción de trabajar de forma remota a tiempo completo.

Con todo esto en mente, LaMoreaux comenzó a “diseccionar” el trabajo, tratando de averiguar exactamente qué tareas se podían hacer de forma remota y cuáles no. Se trataba de tres preguntas y ella dijo: ¿Qué es lo mejor en la oficina? ¿Cuyo? ¿Con qué frecuencia?

Ruptura del día del trabajo de IBM

Un poco de historia: IBM fue pionera en el movimiento del teletrabajo. Luego, en 2017, la compañía cambió de rumbo y les dijo a quienes estaban haciendo su trabajo desde casa que podían regresar a la oficina o encontrar un trabajo en otro lugar.

LaMoreaux explicó que en ese momento, algunos trabajos previamente remotos se habían trasladado a la oficina y menos del 2% de los empleados de IBM se vieron afectados. Lamoreau agregó que la decisión fue parte del movimiento de la compañía hacia el desarrollo de software inteligente. Los equipos multidisciplinarios trabajaban juntos para resolver problemas específicos e IBM consideró que era mejor que estuvieran en común.

Ahora, Lamoreau busca un trabajo flexible en el contexto de estas tres preguntas (qué es mejor en la oficina, para quién y con qué frecuencia). Pensar de esta manera, dijo, requiere cambiar el enfoque de las actividades a los resultados. Dijo que IBM necesitaba “dividir el trabajo en actividades específicas” y determinar la ubicación óptima para esas actividades. [happen] Según el resultado que estamos impulsando “.

Lamoru explicó cómo hacer esto usando su ejemplo favorito: un equipo que revisa el proceso de ventas para identificar deficiencias.

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Pocos empleados de IBM necesitarán trabajar a tiempo completo en la oficina.

Lamoreau dijo que antes de la pandemia, estas revisiones se estaban llevando a cabo en las salas de conferencias de IBM. Ahora está hecho por defecto. Lamoreau cree que el modelo de negocio híbrido probablemente dará los mejores resultados.

Ella dijo que el primer paso en la revisión es revisar los números relevantes. Las personas pueden hacer esto fácilmente por sí mismas. A continuación, hay una discusión sobre estos números, que podría tener lugar en una videoconferencia. El último paso es solucionar el problema. Lamoreau dijo que este tipo de lluvia de ideas podría “hacerse mejor personalmente”.

Ahora que estaba rompiendo con el negocio de esta manera, Lamoreau se da cuenta de que la mayoría de los empleados de IBM necesitarán ir a la oficina “de vez en cuando”. Dijo que muy pocos de ellos tendrían que quedarse en la oficina cinco días a la semana.

Este tipo de flexibilidad también ayudará a ampliar el grupo de talentos que IBM tiene para elegir, del cual Lamoru es plenamente consciente. Es posible que ciertos grupos de trabajadores, como los cuidadores, no puedan ir a la oficina cinco días a la semana. Si IBM exigiera que todos los empleados vinieran a la oficina cinco días a la semana, probablemente ignorarían una gran parte del mercado de talentos.

IBM cree que el trabajo personal estimula la innovación

Por mucho que IBM quiera proporcionar flexibilidad, Lamoreau cree que la dinámica personal puede facilitar la creatividad y la innovación. Pero es difícil decir si las personas son más creativas e innovadoras en la oficina que trabajando de forma remota.

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Se informa que Apple Ella diseñó sus oficinas Es más probable que las personas se encuentren entre sí y tengan conversaciones informales sobre nuevas ideas. Sin embargo, algunas investigaciones indican que los equipos remotos son más creativos que los equipos conjuntos. Esto se debe en gran parte a que la colaboración hipotética incluye más voces y puntos de vista diferentes.

En el Revisión de la gestión Sloan del MITLee Thompson, profesor de administración en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad de Northwestern, escribe que es beneficioso escuchar solo a una persona a la vez en las videollamadas, a diferencia de las conversaciones cruzadas que se producen durante las reuniones en persona. Thompson escribe que, de todos modos, los individuos tienden a ser más creativos que los grupos.

En última instancia, Lamoreau utiliza la crisis actual como una oportunidad para “reimaginar” el trabajo. Sabe que IBM no puede volver a ser como era antes de la pandemia. Dijo que la flexibilidad puede ayudar a IBM a “satisfacer y retener las demandas de talento que queremos reclutar y retener”.

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